注过程c传统职能部门偏重个人奖励，团队须同时对个人和团队进行奖励
九、绩效指标计分方式:百分率法(最准确)、区间计分法、0—1法（强制性指标）、减分考评法（扣减而不加分）、说明法（比较简单的考评方法）；
十、绩效考核的一般程序
1确定考评指标、考评者和被考评者；
2确定考评方法； 3确定考评时间；
4组织实施考评；5计算考评的结果；
6绩效面谈与申诉；7制定绩效改进计划；
十、团队绩效指标设计流程
1由公司团队绩效管理专家组根据职责提出同一层面各个团队的关键绩效指标
2由专家组成员分别与团队负责人沟通，汇总意见3召集团队开会，讨论汇总的指标
4专家组整理不同职系团队的标杆指标
5参照标杆的关键指标，由团队主管领导与负责人共同协商确定指标
6绩效考评委员会在公司范围内讨论确认，审核通过后正式实施。
十一、绩效反馈面谈的技巧
（1）考评者要摆好自己的位置；
（2）正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处；
（3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；
（4）鼓励被考评者参与，并提出看法与意见；
（5）针对结果和被考评者协商，提出未来工作目标与发展计划；
十二、绩效管理评估的内容
1、对管理制度的评估
2、对绩效管理体系的评估
3、对绩效考评指标体系的评估
4、对考评全面全过程的评估
5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估
十三、绩效管理系统评估方法
a座谈法、b问卷调研法、c查看工作记录法、d总体评价法（总体的1功能分析2结构分析3方法分析4信息分析、5结果分析）、e总体的结果分析
十四、绩效总体评估指标的设计
系统构建指标
1高层支持程度2转换条件具备情况3构建目的恰当性4层次划分合理性5指标划分合理性
系统实施指标
1绩效管理系统机会成本的大小2绩效信息客观完整的程度3考评公平公开的成都4绩效反馈的面谈满意度5绩效改进方案实操性
系统整体指标
1内部各环节设置的合理性2各层次整合的有效性3内部循环的有效性4对绩效改进的提升程度5与企业其他方面的关联程度
信息系统指标
1信息系统的经济性2信息传递的及时性3系统界面的满意度4信息系统的实用性5信息系统的安全稳定性
十五、作为战略管理工具的平衡计分卡
1、建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；
2、对企业所处的内外部环境分析；
（SWOT/PEST/价值链等分析方法）
3、制定企业战略目标；
4、战略执行与跟踪；
5、战略的评估与控制；
十六、平衡计分卡技术上的障碍
（1）指标的创建和量化；
（2）所包含各个指标数值的确立；
（3）各指标的权重如何设置；
（4）如何体现学习与成长重要性；
（5）如何处理企业与部门级关系；（6）如何实现组织与个人考评衔接；
十七、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系
1、建立企业愿景与战略；（swot、pest、利益相关者分析、价值链分析）
2、从四个方面设计平衡计分卡；（KPI指标种类:业绩和驱动指标、财务和非财务指标、内部和外部指标）
3、利用战略地图、任务分工矩阵建立部门平衡计分卡的；
4、岗位（个人）平衡计分卡设计；
5、企业KPI库的建立（企业、部门、班组、个人）；
【劳动关系特加】企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序和要求
1事故报告（重大伤亡事故10人以上30人以下死亡、或50人以上100人以下重伤、或5000万以上1亿元 以下直接经济损失的事故）
2事故调查
3事故处理（直接、主要、领导责任）
【劳动关系特加】内部EAP和外部EAP的区别
1内部EAP更节约成本
2外部EAP更获得员工信任
3外部EAP提供更广泛的服务网络
4先试试外部EAP后建立长期、内部的EAP
第五章薪酬管理
一、薪酬的形式
1.基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。反映了员工的工作岗位或技能的价值，忽视了员工之间的个体差异。
2.绩效工资：是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。
3.激励工资：和业绩直接挂钩，但具有一定的弹性，可变性薪酬，可以是长期的，也可以是短期的；可以与个人业绩挂钩，也可以与员工的团队或整个企业的业绩挂钩，还可以与个人、团队、企业混合为一体的业绩挂钩。
与绩效工资的区别：
激励工资是未来行为，绩效工资是对过去业绩的认可。激励工资是已经确定的，一次性付出。绩效工资是持久性、补充添加。
4.员工福利保险：企业薪酬的一种重要的补充形式，大约占企业人工总成本的30%。
5.其他形式：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性的工作和学习机会等。
二、薪酬战略的目标：
1效率目标(优先考虑)
2公平目标：对外的公平（薪酬总水平）、对内的公平（一岗一薪、同岗同薪）、对员工的公平（多劳多得、少劳少得）
3合法目标：遵守各种全国性和地方性的法律法规
三、薪酬战略的构成
1内部一致性：指在同一企业内部的不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。内部一致性影响着三个薪酬目标。
2外部竞争力：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。
3员工的贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平。
4.薪酬体系管理：薪酬政策和策略
四、影响薪酬战略的因素分析
1.企业文化与价值观
2.社会、政治环境和经济形势3.来自竞争对手的压力
4.员工对薪酬制度的期望
5.工会组织的作用
6.薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用
五、对劳动力供求模型的理论修正
1.对劳动力需求模型修正的三种理论：
a薪酬差异理论
b效率工资理论（高薪酬提升企业效率，好处：1吸引高素质应聘2减少流失3员工对企业高度认可4避免怠工5减少管理及其相关人员的配备）
c信号工资理论（释放企业战略信号）
2.对劳务力供给模型修正的三种理论：
A保留工资理论（员工心理底线）B劳动力成本理论（自我投资、教育）C岗位竞争理论（凭借自身条件）
六、影响薪酬水平、竞争力三要素：1产品市场、2劳动力市场、3企业组织
薪酬水平控制两个基本目标：1劳动成本可控2各类专门人才吸纳维系
七、激励理论
1需要层次论（马斯洛）：生理、安全、社会、自尊、自我实现。
2双因素理论（保健、激励）
3需要类别理论：成就需要 |
