第一章 人力资源规划
1、常见的部门组合形式：①以工作和任务为中心的；②以成果为中心的；③以关系为中心；
①：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）；优：明确性、高度稳定性；缺：只了解个人工作和任务，难了解整体任务，无法与自己工作联系起来，适合小规模企业；
②：事业部制、超事业部制、模拟分权制；优：既了解自己任务又了解整体业务、高度稳定性、较强适应性、适合大规模企业；缺：管理费用高、明确性不强、无完整自治权；
③：多维立体组织模式、流程型、网络型；优：技术先进、灵活、多样、机动性强。
传统：直线型、职能制、直线职能制、事业部制；新型：超事业部制、矩阵制、立体多维组织、流程型、网络型。
2、企业实施组织结构变革
征兆：①企业经营业绩下降，如：市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等；
②组织结构本身病症的显露，如：决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度大、扯皮增多、人事纠纷增加等；
③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等
方式：①改良式变革，即日常小改小革、修修补补。常用方式，符合企业实际需要，局部变革，阻力较小；
②爆破式变革，即短期内完成组织机构的重大的以至根本性变革，易造成员工丧失安全感、阻力增大等后果，需十分谨慎使用；
③计划式变革，即改革方案经系统研究，制定全面规划，有计划、分阶段实施。方式较理想，现代组织设计理论主张的方式。
措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，是员工掌握新的业务只是和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力；
注意事项：①改革方案要仔细研究、充分酝酿，避免心绪来潮朝令夕改等现象；
②先进行试点，在逐步推广，避免限期完成的运动方式；
③建立健全完善各种规章制度及配套工作
3、现有企业的结构整合
企业最常见的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
①企业结构整合的依据，先根据整分合原理，进行结构分化，明确职能，再进行有效整合，达到内部协调的状态，确保企业总体目标的实现；
②新建企业的结构整合，按规定的标准，对分解后各部门、层次、岗位、职位之间的关系修正和确认，排除重复和冲突的职责、任务，纠正不合符组织总目标的局部要求；
③现有企业的结构整合，对现有企业进行组织结构的重新设计和整合，对原结构分解的合理性分析，检查是否存在不协调问题；
④企业结构整合的过程，分为拟定目标、规划、互动、控制。
不协调现象：①各部门冲突②委员会过多未分清职责，建立委员会本为整合，过多说明为最大限度的分清部门、职位的职责③高层管理部门屡屡充当下属部门互相间冲突时的裁判、调解者④组织结构失去协调机能全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
措施：如果不协调现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施改进上；如果不协调现象非常严重，则应首先按照结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
4、改进岗位设计的基本内容
①岗位工作扩大化、丰富化，其中工作扩大化可分为横向扩大工作和纵向扩大工作。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面的发展；
②岗位工作满负荷，使每个岗位的工作量饱满，使有限的劳动时间充分利用
③岗位工时工作制，科学合理的安排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康，使他们始终保持旺盛的精神状态和斗志；
④劳动环境优化，利用现代科学技术，改善劳动环境中的各因素，使之适合劳动者的生理、心理特点，建立起人-机-环境的最优化系统。
岗位丰富化应注重考虑的五个要求：
①任务多样化，尽量使员工进行不同工序设备的操作或者多种不同性质的工作，实现一专多能；
②明确任务的意义，使员工明确完成本岗位任务的重要作用和实际意义；
③任务整体性，使员工了解本岗位所承担的任务与单位的总任务、总目标、总过程的关系；
④赋予必要自主权，确保单位总目标、部门分目标实现的前提下，允许员工自行设定中短期的工作目标和任务，提高员工责任感和激励度；
⑤注重信息沟通反馈，上下级做好必要沟通和反馈，促进领导作出正确决策。
5、人力资源需求预测的准备工作
①构建人力资源需求预测系统，由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统；
②人员预测环境与影响因素分析，常用分析法有SWOT分析法、竞争五要素分析法；
③岗位分类：主要有企业专业技能人员分类、企业专业技术人员分类、企业经营管理人员分类；
④资料采集和初处理，主要步骤有，通过设计调查表采集需求预测所需数据，对数据做初步处理。
6、SWOT分析法：S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁，SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势是对企业自身实力及其与竞争对手的比较，机会和威胁分析是外部环境变化及对企业的可能影响上，但外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁可能完全不同，因此必须将两者紧密联系起来；
竞争五要素分析法：对新竞争者的分析，对竞争策略分析，对自己产品代替品分析，对顾客群分析，对供应商分析。
7、预测方法：定性：经验预测法、描述法、德尔菲法；定量：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法
8、供不应求时的措施：当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。②如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制订延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。④提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。⑤制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。⑥制订聘用全日制临时用工计划。总之，以上这些措施虽是解决组织人力资源短缺的有效途径,但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
供大于求：①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。②合并和关闭某些臃肿的机构③鼓励提前退休、内退，对一些接近而还未达到退休年龄者，应制定一些优惠措施。如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休④提高员工整体素质，如制订全员轮训 |
