从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活。
常用的有：奥斯本检核表法、5W1H、和田十二法
(二)智力激励法（头脑风暴）
1基本原则
A：自由畅想原则、B延迟批评原则C以量求质原则D综合改善原则E限时限人原则
2步骤
A准备阶段B热身阶段C明确问题D自由畅谈E加工整理
（三）组合技法
常见的有：主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法
（四）逆向转换技法（逆向思维）
（五）分析列举型技法
1特性列举法2缺点列举法3希望点列举法4成对列举法
十四、组织职业生涯管理原则
1、利益整合原则2、机会均等原则
3、协作进行原则4、时间梯度原则
5、发展创新原则6、全面评价原则
十五、组织职业生涯管理的任务
1帮助员工开展职业生涯规划
2缺点组织总体发展目标与职业需求规划
3开发与职业生涯管理相结合的评估工作
4对员工个人职业生涯发展进行定期评估
5员工工作岗位与职业生涯的调适
6员工职业生涯发展与技能培训开发
十五、职业生涯规划对个人的作用
1帮助个人确定职业发展目标2鞭策员工积极工作3有助于员工抓住工作重点4引导个人发挥自身潜能5评估员工目前工作成绩
十六、职业生涯规划的前期准备工作
1分析员工职业生涯规划影响因素2明确员工职业生涯发展方向（专业技术、管理、技术+管理、技能操作）3收集员工职业生涯规划信息a收集组织发展信息
b收集员工发展信息
1）员工基本情况2）员工个人发展愿望和规划3）所在职业领域构成要素4）人事面谈5）员工综合评价结
十七、制定员工职业生涯规划的模式
强调组织作用
1对员工进行评价
2员工所在部门向上级或公司人力资源管理部门推荐
3员工上级与员工面谈
4制定发展规划
5实施培训
6反馈、评价
强调个人作用
1举办职业生涯讲座让员工了解岗位设置和任职资格
2员工自我评价
3员工向主管报告自己发展目标
4直接主管与员工面谈
5双方通过协商制定个人发展规划
6实施培训
7反馈、评价
二十、制定组织的职业发展规划注意问题
1、为员工考虑新的或非传统的职业通道提供自我评价的机会；
2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；
3、为所有的员工提供均等就业与发展的机会；
4、注重员工个人发展需要的满足；
5、通过横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩
6、确定培训和发展需要的方法
二一、职业生涯面谈有人力资源部门的职业生涯专业管理人员或员工的精神导师实施。
面谈发现可能的不足：
1目标选择不当2通道设计不当3规划不周密4培训不足
二二、组织职业生涯管理的四阶段
1职业选择与准备阶段（招聘、挑选、配置，心里相互接纳）
2职业生涯早期阶段（发现才能，建立长期贡献区，职业锚）
3职业生涯中期（中期危机，激励奋进、分类指导）
4职业生涯晚期（退休准备、生活安排）
二三、为员工建立职业锚设置通道
1通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握
2组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究、确定职业需求
3员工个人目标与组织需求相匹配
4为每个员工设置职业锚通道
5实施计划方案
十七、自我评价收集的六种方法
1写自传、2志向和兴趣调查、3价值观调查、424小时日记、5两个“重要人物”面谈、6生活方式描写
【（绩效）特加】、作为绩效管理工作的平衡计分卡
考点：使命：企业为什么生存？
核心价值：企业相信什么？
愿景：企业想成为什么？
战略：企业将如何行动？
平衡计分卡：执行、跟踪、考评实施
第四章 绩效管理
一、战略性绩效的内涵及特点
传统绩效以会计准则为基础，以财务指标为核心，以利润为导向，立足对企业当前状态的评价。
战略性绩效是对企业长期战略制定实施过程及结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以激励机制。
特点：1体现组织战略性2战略管理与绩效考核协同性3组织内绩效目标一致性4完整的绩效管理过程
二、绩效管理系统设计的具体步骤：
1、前期准备工作；（1）明确企业的战略目标；（2）进行工作分析形成工作说明书；（3）在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计；2、指标体系设计；KPI\PRI\WAI\PCI 3、绩效管理运作体系设计；4、绩效考评结果反馈体系设计；（考评组织建立、考评与被考评者确定、考评方式和程序确定、考评信息数据收集管理、绩效管理制度建立与运行）
5、制定绩效管理制度；
三、战略性绩效管理系统模型构建
1组织架构2组织文化3战略目标子系统（使命、价值观、愿景、战略）
4绩效管理子系统（计划、执行、考评、反馈）5战略绩效管理工具MBO\KPI\BSC
四EVA优势和劣势：优势
a评价的是经济利润b最大限度缓解企业利益相关者矛盾c有效控制管理者短期行为，重视长期利益
劣势：a概念、公式尚未统一b调整比较复杂c指标本身存在局限，历史成本没有考虑通货膨胀。
五、绩效棱镜包含相互关联的五个方面：
1利益相关者的满意--利益相关者以及他们的愿望和要求。2利益相关者的贡献---组织对利益相关者的要求。3战略—所采取的战略要能够满足利益相关者要求的同时，也满足自己的要求4流程---能够执行组织战略的流程5能力---能够运作组织流程的能力。
六、关键绩效指(KPI)标体系的设计
（一）战略地图
1、战略地图是用来描述企业如何创造价值，战略与实际工作的桥梁；
2、作用：（1）可以建立起企业的关键绩效指标，“战略性衡量项目（2）提炼企业层面的KPI；
3、BSC四个层面（1）财务（2）客户（3）内部流程4）学习与成长
（二）任务分工矩阵（落实到部门）
（三）目标分解鱼骨图（到班组、岗）
（5M1E）六个方面：管理、人、方法、物资、机械、环境；
七、关键绩效指标的内容和要求（SMART原则）
八、团队与团队绩效
1团队特点a共同目标b相互依存c共同承担d协调对团队的运作必不可少
2团队绩效与部门绩效比较
a传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核团队和个人。
b传统部门考核关注结果，团队考核关 |
