计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本⑤加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同事，可拨出部分资金，开办第三产业⑥减少员工工作时间，随之降低工资水平，这是西方常用的方式。⑦采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。
第二章 招聘、配置
1、素质测评体系构建步骤，需要解决两个问题：（1）对需求测评的人员素质和要素进行分解；（2）将每一个要素用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，这就是一个测评标准体系的构建过程。①明确测评的客体与目标②确定测评的项目或参考因素，测评方法有：工作目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法③确定素质测评标准体系的结构，有三个分析层次④筛选与表述测评指标，优良的素质测评指标应具有实际价值、切实可行⑤确定测评指标权重，主要方法有德尔菲法、主管经验法、层次分析法、⑥规定测评指标的计量方法，常见的有客观性测评指标、主观性测评指标⑦试测或完善素质测评标准体系
2、素质测评具体实施：企业对员工的素质能力进行测评，必须经过准备、试试、数据调整和处理，以及测评结果的分析，最后得到一定的结论等一系列的工作，任何阶段的工作质量均影响着测评的效果。①准备阶段：收集必要资料、组织强有力测评小组、制定测评方案②实施阶段：测评前动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序：（报告测评指导语、具体操作、回收测评数据）③测评结果调整：误差原因、结果分析、数据处理④分析测评结果：结果描述、员工分类、结果分析
素质测评结果调整：
引起测评结果误差的原因：①测评的指标体系和参照标准不够明确②晕轮效应③近因误差④感情效应⑤参评人员训练不足；
测评结果处理的常用分析法：①集中趋势分析②离散趋势分析③相关分析④因素分析
测评数据处理：在对测评数据汇总和分类的基础上，要应用一定的计算方法，对每个被测对象的汇总测评数据进行加工，计算被测对象每个指标的测量结果。然后，根据每个测评指标的结果分值，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图。
3、测评指标、工具选择表：①战略管理、团队管理、分析式思考：文件筐②自我意识、领导技能：无领导小组③自我管理、细节与秩序：结构化面试④成就需求、市场意识：心理测评
4、笔试设计步骤：①成立考务小组②指定笔试计划③设计笔试试题④监控笔试过程⑤笔试阅卷评分⑥笔试结果运用
5、面试基本程序：一、面试的准备阶段：①制定面试指南：组建面试团队、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法②准备面试问题：确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题③确定评估方式：确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表④培训面试官；二、实施阶段：①关系建立阶段②导入阶段③核心阶段④确认阶段⑤结束阶段；三、总结阶段：①综合面试结果：综合评价、面试结论②面试结果反馈：了解双方更具体的要求、关于合同的签订、对未被录用者的信息反馈③面试结果的存档：做好保密工作；四、评价阶段：回顾面试过程，总结经验，为下次面试设计做准备。
面试中常见问题：①面试目的不明确②面试标准不具体③面试缺乏系统性④面试问题设计不合理⑤面试考官的偏见：第一印象、比对效应、晕轮效应、与我相似心理、录用压力
6、招聘时注意的问题①简历并不能代表本人②工作经历比学历更重要③不要忽视求职者的个性特征④让应聘者更多的了解组织⑤给应聘者更多的表现机会⑥注意不忠、缺诚意的应聘者⑦关注特殊员工⑧慎重做决定⑨面试考官要注意自身形象
7、无领导小组准备工作：
①编制讨论题目：题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性，对招聘岗位进行工作分析，了解所需员工应具备的特点、技能，编制出具备科学性、实用性、可评性的测试题目；
②设计评分表：评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表确定测评能力指标是重点；
③编制计时表：计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，被测评者的发言时间是进行评价的一个测评点，根据岗位所需能力，不同岗位标准是不一样的。
④对考官培训：无领导小组讨论的评价属于主观评价，在评分前应组织考官参与系统培训，深入理解观察方式、评分方法，掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准；
⑤选定场地：考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考场布置要得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感；
⑥确定讨论小组：讨论小组的人数一般在6-9人，竞聘同一岗位的应聘者应安排在一组，利于相互比较，也保证相对公平。
8、无领导小组评价与总结重点评估方面：评价阶段在整个评测过程中，可以采用录像机进行监测、录像，在被评测者讨论过程中，考官按照实现设计好的测评要素和观察点进行评价，最后召开一个评分讨论会，参考录像资料在对每个被测评者的表现逐一进行评价。在讨论每位被测评者时，所有考官应报告他们观察到的该被测评者的典型行为以及对此所作出的评价，并充分交流意见。在讨论过程中，考官应着重评价被评测者以下几个方面的表现：
①参与程度：通过计时表的记录衡量被测评者的参与程度，还需要观察讨论过程的转折点、被测评人员的活跃度以及解决处理困难问题的能力；
②影响力：观察被评测者的发言是否引起小组其他成员的注意，对达成意见是否起到了决定性作用；
③决策程序：观察被评测者是否具有决策思路，是否影响最终决策结果；
④任务完成情况：最终讨论的结果是考察讨论效果的一个重要指标，要观察谁为促成目标的实现提供了好的建议；
⑤团队氛围、成员共鸣感：观察讨论过程中的氛围如何，成员之间的团队合作精神如何，在讨论过程中被评测者起到了积极还是消极的作用。
讨论会有两个作用：①通过交换意见，评测者补充自己观察中的遗漏，对被评测者做出更加全面的评价；②当不同的评测者对同一被评测者的评价发生分歧时，他们可以充分讨论，以此来澄清此行为代表的含义。
讨论会的最终目的是通过评分讨论会，测评者能够对每个被测评者形成一个更加清晰、完整的评价。
最后，根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。
9、无领导小组题目设计流程：①选择题目类型：开放式、两难式问题②编写试题初稿：团队合作、收集资料③进行试题复查：采用多种方式、渠道对试题进行复查④专家审查：尽量消除题目设计中常识性的错误，减少试测的次数，主要复查内容有：题目与实际工作是否相联系、能否考察出被测评者的能力、资源争夺型或两难式的问题是否均衡、题目是否需要继续修改、完善⑤组织进行试测：主要观测题目的难易度和题目的平衡性⑥反馈、修改、完善：主要分析一下三方面的意见：参与者意见、评测者意见、统计分析结果
第三章 培训与开发
1、企业员工培训规划内容：①目的②目标③对象和内容④范围⑤规模⑥时间⑦地点⑧费用⑨方法⑩教师⑪实施⑫培训管理者⑬教材★★万能十三条★★
2、基 |
